京东物流作为京东集团的子公司，成立于年，以重资产投资的方式搭建基础网络，服务模式及服务能力不断迭代，年成为独立的物流企业，对外开放其物流履约能力，从京东集团的成本中心逐步向利润中心转变。
在探讨京东物流之前，先提出一个问题，物流公司赚钱的基石是什么？过去是什么？未来又是什么？
从京东物流的发展历程看物流行业核心竞争力的变迁
京东物流在独立上市之前经过了三次战略方向的调整
第一阶段：成网，自建网络满足电商履约需求
京东以自营电商起步，以3C电子正品保证切入电商市场。商品特性：单价高，时效要求强；而彼时的快递网络除了顺丰时效质量尚可，其他的公司难堪其用。快递公司对京东件也很头疼，丢一件，赔不起啊！因此为了解决外部履约带来的安全性、可靠性问题，以及履约成本和时效的问题。京东决定自建网络。
既然是自营渠道业务，那肯定不能建张快递网络，基于商品特性和商业属性，京东仿照亚马逊构建了仓-配的网络结构区别于传统快递收-转-派的网络结构，改变传统零售行业的商品经过各层经销商的流转过程，出厂进入消费者最近的仓，减少搬运次数，降低履约成本。基于这个逻辑，京东首批在全国建了7个仓，形成了初步的仓网布局。
年京东建成北上广物流体系，总面积超过5万平方米，基于这张服务网络，京东电商配送业务在行业内率先推出“限时达”服务，树立了快捷、可靠的配送服务标准。
彼时的顺丰，在非典期间与扬子江快运签订了5架包机的协议，为顺丰高端定位奠定基础，完成了国内多个网点的布局，打造快速、安全、优质的服务体验。四通一达的加盟网点开的如火如荼。
在那个“美好的时代”，价格战还没有那么惨烈，网点的覆盖面决定了整张网络能力，覆盖率直接代表着市占率。
第二阶段：品牌力与产品力，打造京东物流的品牌，将网络能力产品化
仓配物流网络搭建完成后，为了解决物流流量单一的问题，分担网络成本，扩大收入来源，京东物流开始逐步对外开放自己的物流供应链能力。说起来简单，怎么执行呢？
第一步，提高物流子公司在集团的地位。原来的京东物流在集团内属于二级部门，开放战略明确后，京东物流与京东零售，京东数科成为丙类的三大子集团。与CMO、CFO、CTO体系并列。
第二步，将网络能力产品化的战略定位更加清晰并且执行到位
这里不得不提京东物流战略的可圈可点体现在，公司战略、产品战略及组织战略在整体战略的指导下达到了高度的统一。公开资料中我们可以清晰的看到京东物流在对外开放中产品、组织结构变革的路径。从“”到“”的过程中，发生了两个明显的变化。
第一，产品更加清晰；业务定义从板块最终进化到了产品，意味着内部的成本可以拆的清晰了，内部的融合以及运营逻辑清晰了
第二，中台专业化分工更细致了。结构中的中台是中规中矩的物流公司中台。而中把B2B供应链，网络规划、运输平台、技术发展都被独立放置，作为独立的功能支持前台的产品和业务。细细品品两者的区别，是不是意味着，刨去产品前台的不同属性，后边支持运营的网络资源可以在中台统一的调度下共用了？
产品化最大的困难并不是产品设计，而是多张网络能力的融合。多张网络融合能力的强弱直接决定着各条产品线的成本以及公司整体资源的利用率。大件的网络运输车装载率不够的时候能不能放小件来填仓？供应链产品中的运输段能不能共享其他网络的线路资源？怎么装？怎么运？会不会要改路由表？系统能不能兼容？数据怎么融合？如何实现统一的规划和调配？成本怎么分摊合理？怎么按照资源使用量清晰结算？
不好意思，等等等等的这些问题解决完之前，也就是网络融合的问题解决之前，几乎无法实现多条产品线经济有效的共用多个网络的实际场景出现。为什么无法经济有效？各个事业部的内部利益PK、KPI指标，数据断层都会影响实际执行效率。
所以如何做好网络融合呢？笔者认为的三要素是：网络功能模块化，系统数据强兼容以及组织架构重构。来看看京东物流怎么做的，组织架构的重构上面已经详细的讲过了。组织架构重构意味着内部分账的矛盾解决了，内部团结了。
系统数据的强兼容是由内部的青龙系统来完成的，年京东青龙系统1.0版本上线，全面支持京东业务的多样性；2.0版本打通了整体运营，实现了跨平台的协同。到年，青龙3．0将“对外开放，构建生态系统”作为最重要的战略之一。京东打造了物流配送开放平台，其中外单系统作为整个外单业务的支撑，从配送